My coaching client Brenda, the owner of a web design
and google ads management company, had done an analysis of the current web strategy for one of her prospects.
She had unearthed valuable information but had
no way to present it.
And her prospect, also a business owner could be difficult to deal with. Continue reading
Hi Everyone,
It was great to have so many people participating on the webinar! 250!
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Have you ever noticed that some people keep on succeeding,
while others have great ideas but nothing happens with them in the end?
Do you know people who SAY they will do something and then put it off repeatedly?
Do YOU do this?
But do you know what that seemingly small decision reveals about you?
Firstly, it tells others that you are not trustworthy and cannot be counted on.
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Last year while participating in a new mastermind group, I met Dr. Mache Seibel. Formerly head of women’s health at Harvard, and editor of My Menopause Magazine, which won a 2013 Web Health Award. And he is a musician, (he writes musicals and even hilarious rap music to promote health) and he’s such a great person!
So I’m delighted to tell you about Mache’s groundbreaking new book,
The Estrogen Window.
Here’s how he explains it:
“Many women and their doctors are confused about estrogen. In The Estrogen Window, Dr. Seibel explains how every woman has an “estrogen window” of opportunity. Not only can women safely take estrogen during this window, but also taking the hormone in the estrogen window provides a wide range of health benefits that can protect them from breast cancer, heart disease, dementia, and more. Yet, taking estrogen after a woman’s estrogen window closes can increase the risk for breast cancer, heart and Alzheimer’s disease, and more.
Once you read The Estrogen Window, you’ll have all the information you need to discuss this with your doctor and decide the treatment that is best for you to create a healthy and vibrant life.”
When you pre-order the book before April 15th, he has put together some amazing bonuses as a thank you.
You’ll find all the details here.
Dr. Seibel explains how every woman has an “estrogen window” of opportunity. Not only can women safely take estrogen during this window, but also taking the hormone in the estrogen window provides a wide range of health benefits that can protect women from breast cancer, heart disease, dementia, and more.
I asked Mache for some advice about some issues I’d been having
and was amazed at his ability to understand what I was going through and his insightful suggestions. I’m grateful that his book is available to women.
Cheers,
Shelle
Par Shelle Rose Charvet
Au cours de la période de récession économique, j’ai travaillé avec le président d’une entreprise qui était prêt à adresser un e-mail à son équipe de vente, pour lui faire part de son empathie par rapport aux difficultés à atteindre des objectifs commerciaux et de sa compréhension si ils ne réalisaient pas leur chiffre trimestriel. Il n’a pas réalisé comment son message pouvait être décliné en comportements par ses vendeurs. S’il avait été si arrangeant, il aurait accepté que les commerciaux ne se rendent pas à leur dernier rendez vous de 17heure. Car de toute façon quelle différence cela ferait-il ?
Heureusement, nous avons pu modifier son message avant qu’il soit expédié. A la place du premier message, il a écrit ceci :
« Ce trimestre peut être particulièrement difficile pour la réalisation de nos objectifs de vente, je vous demande donc de travailler aussi dur que vous le pouvez, afin de voir autant de clients que possible, et de faire tout ce qui est en votre pouvoir pour nous garantir la réalisation de nos objectifs de vente. Je sais que vous pouvez le faire et nous comptons sur vous. Les responsables des ventes vous soutiendront autant qu’ils le pourront »
Les temps sont durs. Les entreprises ont perdu une grande partie de leur main-d’oeuvre, réduisant leurs charges pour éviter la faillite. Les collaborateurs qui restent ont bien plus de travail, pour réaliser ce que leurs collègues faisaient, tout en restant confrontés au risque de perdre également leur emploi. De nombreuses personnes sont déprimées, souffrant d’un sentiment de désespoir, et sont figées au travail.
En tant que manager, tout ce que vous dites ou faîtes peut aider votre personnel à être plus motivé pour faire ce qu’il a à faire, ou le faire descendre encore plus bas au fond du trou.
Que peut faire un manager pour s’assurer que son personnel est stimulé et prêt à aborder la situation actuelle ? Malheureusement, il n’y a pas une solution qui fonctionnera pour tous vos employés. Une taille unique ne convient pas à tous quand il s’agit de motivation. Les actions qui motiveront une partie de votre personnel peuvent ne pas convenir à de nombreuses autres personnes. Mais chacun peut cependant trouver une aide immédiate.
Il est certain qu’avec moins de personnes, vous devez réaménager la manière de faire faire le travail, et vous assurer qu’elles se concentrent bien sur les tâches importantes. Mais regardons comment vous pouvez motiver des employés très différents. Un outil psycholinguistique appelé le Profil LAB (Language and Behaviour Profile) vous permet d’identifier les motivations individuelles et les schémas de pensée de votre équipe. Voici une liste des différents déclencheurs de la motivation au travail :
Les déclencheurs de la motivation
Qu’est ce qu’un manager ou un responsable RH peut faire avec ces différents déclencheurs de la motivation ? Si ce n’est pas une tâche facile, voici un processus étape par étape qui peut vous y aider :
La motivation de votre équipe
D’abord, assurez-vous que chaque employé a des responsabilités et des taches à réaliser clairement définies.
Deuxièmement, invitez tous les membres de votre équipe à une réunion pour cadrer ce que vous attendez d’eux et le type d’environnement que vous souhaitez créer.
Voici les principaux messages qu’ils ont besoin d’entendre de vous et qui doivent être soutenus par vos actions :
Troisièmement, répondez aux besoins motivationnels de base des membres de votre équipe, de façon à les soutenir dans la réalisation de ce qui peuvent faire au mieux, et tout particulièrement sous pression.
Au cours d’une crise, voici comment réagissent les individus avec leurs différents schémas, et ce qu’ils doivent améliorer :
Les personnes proactives qui sont motivées par la prise d’initiative, qui se bougent, qui font en sorte que les choses arrivent, sont alors vraiment frustrées par leur difficulté à voir comment prendre l’initiative. Quand ces personnes ne peuvent pas prendre l’initiative elles deviennent rapidement démotivées et déprimées. Pour s’extraire de leur espace négatif, elles doivent créer de façon proactive et pour elles-mêmes, une nouvelle réalité. Voici des questions que vous pouvez poser à vos employés proactifs pour les remettre dans le coup :
Ces questions sont orientées vers l’action. Une personne Proactive doit agir maintenant et avoir quelque chose de spécifique à faire. Ces questions permettent à cette personne d’entrer immédiatement dans l’action et à commencer à obtenir des résultats.
Mais ceci ne fonctionnera pas pour quelqu’un qui préfère imaginer les choses lentement et prudemment. Le collaborateur Réactif a besoin de comprendre complètement ce qu’il va faire. Voici quelques questions à poser à une personne Réactive pour l’aider à sortir de son hibernation mentale :
Ces questions permettent à la personne Réactive de considérer leur situation. Elle a besoin de passer du temps à créer une vision et un plan dans leur mental et à élaborer les étapes
Environ 40% de la population est motivéé par le fait d’avoir un but. C’est le schéma “Aller vers” du Profil LAB. Pendant les moments difficiles, de nombreuses personnes “Aller vers” paniquent parce qu’elles ne voient que les problèmes autour d’elles et elles n’ont rien vers quoi se mettre en mouvement. Ce qui devient une catastrophe tant qu’elles n’ont pas trouvé une manière de générer des buts sur lesquels se remettre en mouvement. Voici quelques questions que vous pouvez poser pour les aider à se re-motiver et retrouver de l’énergie :
Si seulement 40% de la population est motivée pour atteindre des buts, qu’est-ce qui motive les autres ? Les autres 40% de la population sont motivés à agir pour prévenir ou éviter qu’un problème ne survienne, ou à en résoudre un qui est déjà en train d’apparaître. Ce schéma de motivation s’appelle “S’éloigner de” parce que ces personnes sont motivées par le fait de s’éloigner des choses qu’elles ne veulent pas. Au cours d’une crise économique il y a de nombreuses choses dont elles pourraient s’éloigner. La clé est de se concentrer sur ce qui pourrait être le principal motivateur pour elles. Voici quelques questions auxquelles elles peuvent répondre pour trouver leur voie et ne pas être perdues :
La dernière question de chaque groupe est cruciale parce qu’elle aide la personne à se remettre en action vers la réalisation de ses buts (ou s’éloigner de ses problèmes).
Ce sont quatre déclencheurs de la motivation du modèle Profil LAB. En tant que manager ou professionnel des Ressources Humaines , vous pouvez réaliser qu’il est important de poser ces questions d’une certaine manière, celle qui engage la motivation individuelle de chacun, plutôt que d’offrir une solution à “taille unique”. Même si ce n’est pas un remède miracle, en posant les bonnes questions, vous pouvez focaliser l’attention des vos collaborateurs sur ce qu’ils peuvent faire pour sortir de l’hibernation mentale et adopter une approche plus performante.
*from Words That Change Minds : Mastering the Language of Influence, 2nd ed, by Shelle Rose Charvet, Kendall/Hunt Publishing Company, Dubuque, IA
Le plein pouvoir des mots : comment déclencher et maintenir la motivation des autres et de soi même grace au Profil LAB Shelle Rose Charvet InterEditions 2009
Êtes-vous macho ? Probablement pas, mais de toute façon, vous pouvez le vérifier pour vous-même, avec ces 10 questions simples. Vous pouvez également montrer ce quiz à vos relations privilégiées.
Le questionnaire
Instructions : Pour chaque proposition, entourez le choix qui correspond le mieux à ce que vous feriez dans cette situation.
1. Quand des personnes importantes pour vous font des suggestions, vous :
a) pouvez remarquer ce qui est erroné dans leur idée.
b) avez une meilleure idée.
c) reconnaissez qu’elle est issue de pensées que vous avez eues précédemment.
d) écoutez et recherchez ce qu’il y a de bon dans cette suggestion.
2. Au travail les gens passent vous voir parce que :
a) vous avez un niveau plus élevé de connaissances et de qualifications.
b) vous savez que ce que vous faites et vous les aidez beaucoup.
c) Vous êtes dans votre rôle de leader.
d) vous faites en sorte qu’ils se sentent appréciés pour leur contribution.
3. Vous vous rappelez d’un moment du passé au cours duquel quelqu’un a critiqué quelque chose que vous avez fait parce que :
a) ils avaient mal compris ou avaient fait une erreur.
b) ils vous rendaient responsable de difficultés pour lesquelles vous n’étiez pour rien.
c) ils ont simplement eu une opinion différente de la votre.
d) ils ont eu besoin de faire un point et de façon valable.
4. Dans votre famille vous :
a) savez généralement ce qui est le meilleur pour elle.
b) ne serez qu’occasionnellement convaincu de changer d’avis une fois que vous avez pris une décision.
c) écoutez ce qu’ils pensent même si vous savez ce qui est exact ou erroné
d) avez appris à écouter et à respecter leur souhait, parfois même lorsque vous êtes en désaccord.
5. Quand vous êtes sûr que quelqu’un a tort, vous :
a) lui faite savoir sans mâcher vos mots.
b) êtes secrètement enchanté et lui faites savoir avec douceur.
c) désapprouvez et attendez ses réponses.
d) questionnez leur point de vue et puis exprimez votre manière de voir les choses.
6. Quand vous faites une erreur :
a) il est si rare que vous fassiez des erreurs et est difficile de retrouver des circonstances ou vous en avez fait.
b) vous détournez souvent l’attention vers autre chose.
c) vous dites plutôt que les autres l’ont ignorée.
d) cela montre simplement que vous n’êtes pas parfait.
7. Quand quelqu’un offre de vous dépanner :
a) vous pensez qu’ils disent que vous ne faites pas un bon travail et rejetez leur offre.
b) vous refusez habituellement parce que vous pouvez le faire mieux par vous-même.
c) vous vous demandez si l’offre n’est pas une critique voilée.
d) quand vous avez besoin d’aide, vous êtes heureux de l’offre et l’acceptez.
8. Quand vous ne savez pas faire quelque chose :
a) vous ne pouvez pas vous rappeler que vous ne savez comment le faire.
b) vous poursuivez et trichez pour le faire.
c) vous travaillez à autre chose.
d) vous recherchez la réponse ou demandez à quelqu’un qui sait.
9. Quand quelqu’un vous dit qu’il y a un gros problème avec ce que vous faites :
a) vous explosez et remettez cette personne à sa place.
b) vous lui faites savoir combien elle se trompe.
c) que considérez qu’elle se fait une montagnes à partir de rien et qu’il n’y pas de quoi dramatiser.
d) vous écoutez pour découvrir ce qu’il considère comme inexact.
10. Quand vous découvrez quelque chose que personne d’autre ne sait :
a) vous faites savoir à chacun que vous savez quelque chose qu’il ne sait pas
b) vous dites avec regret aux autres que vous aimeriez pouvoir leur dire mais que vous ne pouvez pas
c) vous êtes ravi de laissez les autres dans le secret que vous seul connaissez.
d) si c’est un secret que vous gardez pour vous-même et si vous pouvez dire, vous le dites.
Feuille d’interprétation, Quiz du Facteur Macho
Pour chaque a) comptez 4 points, b) 3 points, c) 2 points, d) 1 point.
Si vous avez marqué 14 points ou moins, ajoutez SVP 20 points.
Pour interpréter votre score, voir ci-dessous.
30-40 points = Méga Macho
20-29 points = principalement Macho
15-19 points = Mini Macho
0 à 14 points = Macho Free
Méga Macho : Les autres doivent vous traiter avec des pincettes.Vous cachez probablement une profonde insécurité. Vous avez tendance à saboter votre propre apprentissage en ne recevant pas l’information qui vient de l’extérieur.
Principalement Macho : Vous pouvez être souvent entêté avec les autres, mais pourrez par la suite entendre raison.
Mini macho : De temps en temps vous vous mettez en colère avec certaines personnes, mais le plus souvent vous n’avez pas besoin d’être le plus grand, le meilleur ou le centre de l’attention.
Macho Free: Vous êtes ouvert aux nouvelles idées, même si elles ne sont pas les vôtres et vous êtes disposé à célébrer la créativité et le succès des autres.
Pour vérifier les stratégies de communication, face aux Macho, vous pouvez voir l’article “Le Test du Macho“. Voulez-vous en savoir plus sur la communication et l’influence ? Abonnez-vous à la Newsletter irrégulière de Shelle.
© Shelle Rose Charvet : [email protected]
www.wordsthatchangeminds.com
Shelle Rose CHARVET, d’origine canadienne, est une conférencière internationale et l’auteur du bestseller « Le plein pouvoir des mots » chez Interéditions et disponible en huit langues. Elle est enseignante certifié en PNL, Certified Speaking Professional de la Global Speakers Fédération et Présidente pour 2009 de l’association canadienne de conférencier/ières professionnel(le)s. Elle est connue pour son esprit pratique, son sens de l’humour et son respect profond pour ses interlocuteurs.
I just came across an interview I did with Dianne Lowther, an excellent UK-based
NLP and business trainer, and a friend.
I re-listened to it and realized that we were talking about very practical ways to use NLP (Neuro-linguistic Programming) and the LAB Profile® to:
– create a depth of rapport and credibility with anyone
– help your coaching clients’ solve their issues without having to argue with them
– what you have to do to actually apply it
– how to increase response rates for marketing and sales
– how to get agreements sooner in negotiating and bargaining,
– how to influence people through others, when you can’t talk directly to the decision-makers,
and much more.
Have a listen yourself and see what you think!
I hope you get lots of great ideas from this!
If you open this recording on your smartphone, you can listen to it in your car, walking, running, on the train, or anywhere!
Cheers,
Shelle
ps. If you want to know more about how you can get more business, better results in coaching, solving clients’ communication problems, etc.,
check out my LAB Profile® Consultant/Trainer Program
August 1 to 12, 2016, Paris, France
Shelle Rose-Charvet
Jodi attend que Marco vienne la voir à son bureau. Aujourd’hui c’est le jour du feed-back et elle a la formule du sandwich à Feed-back ouverte sur son bureau.
Marco arrive et se laisse tomber lourdement dans la chaise en face de Jodi, se soumettant à contre-coeur à ce qui va se produire. «Je suis heureuse que vous soyez là » dit Jodi, démarrant la conversation sur une note optimiste. « Parlons de votre présentation d’hier à l’équipe. Vous étiez très enthousiaste à propos de la progression du projet, et j’ai également pensé cela…. » Jodi s’arrête en remarquant l’affaissement de Marco sur sa chaise, les yeux fixés vers le bas. « Qu’est-ce qui ne va pas ? » demande t-elle ? En soupirant fortement, Marco dit « devons-nous passer par cette connerie ? Dites-moi juste ce que j’ai fait d’incorrect et terminons en avec cela. »
Que s’est-il passé dans cette réunion censée mettre l’accent sur le positif ? Pourquoi Marco n’a-t-il pas même voulu entendre le feed-back positif ?
Comme de nombreux managers le savent, un sandwich à feed-back se compose d’une critique « prise en sandwich » entre deux commentaires positifs, par exemple :
1. Faites un commentaire positif spécifique.
2. Une critique et/ou une suggestion d’amélioration.
3. Un commentaire globalement positif.
Le but est de donner ou recevoir une critique plus facilement. Mais voici le problème : les employés ne sont pas stupides. Après quelques exemples ou le chef lie la critique aux compliments, la formule devient facilement reconnaissable par toute personne l’ayant entendue plus d’une fois. Ainsi, chacun sait que tout éloge, sera suivi d’une critique.
Ceci a bien changé la signification de l’éloge. Il signifie maintenant que vous avez mal fait quelque chose. Ce n’est pas surprenant que Marco se soit assis tout craintif dans sa chaise, attendant que la hache tombe !
Les théories du management reconnaîssent depuis pas mal de temps que la création et le maintien d’un état émotif positif constituent des clés de la performance. Demandez à n’importe quel athlète. Demandez à toute personne ayant à faire une présentation. Interrogez un étudiant qui passe un examen. Demandez à tous ceux qui consacrent leur vie à traiter les anxiétés de performance des autres.
Et puis, prenons le contexte de l’apprentissage. De nombreuses personnes ont vécu des expériences stressantes à l’école ou décrites comme traumatiques dans d’autres environnements. Lors de mon premier recrutement dans une entreprise française de formation au management, un auteur célèbre et mon consultant senior, animait pour moi et d’autres nouvelles recrues, ce qu’il appelait une “formation à la vente”. Cela consistait en jeux de rôle filmés, entre nous, et avec des collègues jouant le rôle de clients potentiels. Pendant le visionnage il a précisé tout ce que nous avons mal fait. Pour moi cela à provoqué une énorme « crise d’incompétence » (1) dont je suis sortie avec la conviction que je ne serai jamais capable de vendre et de réussir dans ces métiers. Ce redoutable ressenti a bien duré plus de 6 mois.
J’anime un programme annuel certifiant pour des Consultants / Formateurs sur le modèle « Le plein pouvoir des mots ». Tous les ans quelques participants deviennent dingues et piquent une crise d’incompétence. Au cours des années, mon équipe de coachs et moi-même avons développé de nombreuses stratégies pour aider nos participants à gérer leurs émotions. Nous utilisions uniquement le sandwich à Feedback qui rend les choses pires.
Nous avons invité les personnes à utiliser les techniques PNL d’ancrage pour créer les états positifs. Nous les avons faits nommer l’expérience comme « crise d’incompétence » et réaliser qu’elle n’avait rien à voir avec leur vrai niveau de compétence. Nous avons développé une approche facilitante que les coachs pourraient utiliser pour aider les individus à traverser une émotion et revenir à un état émotif positif. J’ai même créé une nouvelle technique, basés sur de nombreux protocoles PNL, pour aider les individus à retrouver leurs stratégies de réussite et transformer leur expérience en apprentissage.
Mais j’étais toujours tracassée par le fait que certains éprouvaient ces états émotifs négatifs et dévastateurs quand ils apprenaient des sujets qui les passionnaient. Je savais qu’il devait y avoir une autre manière.
L’été dernier nous avons eu un groupe plus restreint qu’habituellement. J’ai décidé de changer la manière de donner un feedback pour voir si nous pouvions réduire le nombre de personnes ayant des crises d’incompétence et augmenter le nombre de personnes répondant aux normes de certification.
Voici la formule utilisée quand nous voulions qu’un participant modifie sa manière de faire :
1. Faire une suggestion.
2. Donner 2 raisons expliquant pourquoi nous pensons que c’est une bonne idée : l’une énonce ce que la suggestion réaliserait (Le schéma : Aller Vers du LAB Profile), et l’autre énonce le problème que la suggestion éviterait ou résoudrait (Le schéma : s’éloigner de du LAB Profile).
3. Faire un commentaire général positif à propos de la personne, de ses capacités, etc.
Nous avons décidé d’interdire toute critique, directe ou implicite. Si quelqu’un notait quelque chose qui n’allait pas, elle devait avant de parler, réfléchir à ce qu’elle voulait à la place et l’exprimer selon le modèle ci dessus.
Voici un exemple :
« Je pensais que quand tu interroges un client au sujet de ses besoins, envisages de répéter ses mots clés. Ceci te permettrait de t’assurer que ton client sait que tu as saisi ce qui lui est important et d’éviter également tous les malentendus. Vous reconnaissez déjà ce qui est important pour les gens et en indiquant par des mouvement de tête que ceci devrait être faisable. »
Cette simple formule est plus difficile que vous ne pourriez le penser. L’équipe de coachs a eu besoin de quelques jours pour utiliser la formule avec aisance et sans aucune critique. Nous avons également enseigné à nos participants l’utilisation de cette formule au moment des feed-backs mutuels, et à la place des critiques. Et nous avons jeté complètement le traditionnel sandwich à feed back (2)
Quels ont été les résultats ? Pour la première fois, tous les participants éligibles ont répondu aux normes de certification. Même si quelques personnes ont eu des difficultés avec certains exercices, personne n’a eu de crise d’incompétence.
C’était une expérience unique avec un petit groupe de personnes. Pas le truc de la recherche scientifique. Ce ne serait pas génial d’essayer la formule avec vos collègues, participants, famille et amis ? Vous pourriez découvrir si cela fonctionne et éviter probablement d’avoir des personnes sur la défensive quand vous voulez faire une suggestion. Elle demande un peu de pratique pour devenir naturelle mais après quelques essais, c’est beaucoup plus facile.
J’aimerais beaucoup savoir ce que vous découvrez.
Svp adressez moi un email à [email protected]
(1) La crise d’incompétence est une expression inventée par mon bon ami Gillian KEEFE. Elle se rapporte à un état émotif extrêmement négatif associé à la croyance qu’on est tout à fait incompétent. L’état n’a cependant rien à voir avec le vrai niveau de compétence.
(2) Le traditionnel Sandwich à Feedback : Ce que j’ai aimé. Des points d’amélioration (classiquement exprimée avec ce que je n’ai pas aimé), un commentaire globalement positif. La plupart des personnes conviennent que ceci est devenu si habituel. Dès que quelqu’un exprime un compliment, elles se raidissent pour entendre la critique qui vient inévitablement après, ce qui ne leur permet pas d’intégrer le compliment.
I’m so delighted to share with you this excellentarticle by my friend and colleague Michael Hall. Reprinted with permission.
WAYS OF THINKING: When Business Meets Politics by L. Michael Hall
How a person thinks determines how that person talks and acts. We all know that and, strange as it seems, we all also tend to forget it. Continue reading
You never know when there is an opportunity to make a real difference in someone’s life. Here is Takayama-san’s story, told with his permission. Continue reading
